La innovación tecnológica es la más importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor más frecuente en la desaparición de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnología, lo que en determinadas se conoce como introducción de logros de la ciencia y la tecnología.
El proceso de Innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.
sábado, 10 de abril de 2010
3.3.2 FACTORES DE EXITO
Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única
Comúnmente en los formatos de plan de negocios aparece la expresión "factores claves de éxito" como un determinante de qué tan bueno o malo puede resultar un negocio en el largo plazo y es una de las secciones de este documento en las que los inversionistas ponen mayor énfasis, ya que a través de ella pueden evaluar las competencias reales del negocio.
Más allá de inversionistas y planes de negocios, es importante que el emprendedor conozca con certeza cuáles son estos factores que hacen único su proyecto porque sino los identifica no puede saber cómo va a competir en el mercado, ni porque los clientes preferirán sus productos o servicios.
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HACIA UNA CULTURA DE INOVACIÓN:
En una cultura de innovación, se repira libertad. Se reconoce la autonomía de cada uno. Y se fomenta la máxima libertad individual que permite una funcionalidad social práctica, porque la sensación de libertad y autonomía alientan a la creatividad y libre iniciativa.
Amabile y Gryskiewicz (1989) y después Witt y Beorkrem (1989) identificaron las siguiente “influencias situacionales sobre la creatividad”: la libertad, autonomía, buenos modelos de conducta y recursos (tiempo inclusive), aliento específicamente a la originalidad, libertad de criticismo, y “normas en las cuales la innovación se valora y el fracaso no es fatal” (Witt & Beorkrem, pp. 31–32).
Una cultura de innovación tolera la individualidad, diversidad de opiniones y pensamiento creativo. Alienta al juicio crítico independiente y originalidad. Valora y reconoce el esfuerzo y perseverancia como claves al éxito. Y tiene un aprecio especial a las soluciones prácticas y creativas.
Una cultura de innovación se manifiesta en el esfuerzo activo y la acción inteligente. Valora más la libre iniciativa y creatividad que el conformismo y continuidad; por lo tanto, es intrínsecamente flexible, dinamicista y práctica. Una cultura de innovación habilita a la humanidad a ser artífice de su destino.
Los logros importantes nacen de la libre iniciativa, del esfuerzo activo y de la perseverancia. La sensación de libertad desencadena la libre iniciativa y potencial creativo interior. Los autodirigidos tiene un mayor dominio de cada situación.
Thomas Edison: inventor extraordinario y ateo
Valen más 100 personas solucionadoras –libres y perseverantes– que 99 fieles seguidores dependiendo de 1 amo. Persistir es lograr: dejar de intentar ya es fracasar.
En cambio, la esencia de una cultura autoritaria es la sumisión pasiva: se alimenta de la subordinación del individuo a algo imaginado superior. Así, una cultura autoritaria ahoga la libre iniciativa y creatividad, perpetuando la dócil resignación al conformismo y continuidad. La forma de vida autoritaria se caracteriza por el marco subordinado-superior.
El aire de resignación, súplica y queja pasiva, inherentes en las plegarias a dios y solicitudes al gobierno desentonan con una cultura de innovación. Los autodirigidos perseveran. Ni se entregan, ni se quedan en el fracaso: toda experiencia mejora el método para más tentativas.
Los autodirigidos también tienen su confianza, imaginación e ideales, pero su juicio crítico independiente distingue entre la fe y la verdad fáctica. Como consecuencia, se enfocan en la mejora continua del más acá real –no en la esperanza pasiva en una recompensa en un más allá imaginario.
La actitud científica es progresista por quedar abierta al pensamiento innovador; al mismo tiempo, es conservadora en insistir que las nuevas ideas e hipótesis creativas se apoyen en criterios de validación y verificación rigurosos. Se ejemplifica en la predisposición a rechazar la autoridad de una teoría establecida ante una sóla verdad fáctica incongruente con ella.
En una cultura de innovación, se afrontan los hechos sin miedo. Se ocupa más en las acciones a tomar que en la contemplación pasiva. Las indagaciones después de los hechos tienen sus límites con los autodirigidos que abren nuevos caminos a cada vuelta con nueva iniciativa. Porque la historia rara vez se repite en una cultura de innovación.
El reconocimiento de la autonomía habilita a cada uno a forjar su vida como cualquier otro y sostiene su dignidad. Es más, el reconocimiento de la autonomía de cada uno alienta a la igualdad y conciencia social.
En una cultura de innovación, lo mundano no se estanca en la satisfacción egoísta, sino que se ocupa de fomentar la conciencia social y mejorar la calidad de vida de todos. Obviamente, la pobreza, violencia y discriminación no tienen lugar en una cultura de innovación.
Los individuos son la base de toda civilización, creando los apoyos y sistemas sociales para facilitar la tranquilidad y libre asociación. Los autodirigidos reconocen que el mejor apoyo en los tiempos modernos es la institución de un gobierno. Y son políticamente activos porque reconocen que en una democracia auténtica, el pueblo es el amo y los gobiernos son los sirvientes –directamente reclamables.
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3.5 FUENTES DE OPORTUNIDADES PARA LA INOVACIÓN:
Descripción: En este artículo se discuten diferentes contribuciones, extraídas de la literatura económica, sobre la aparición de innovaciones en la economía, con el objeto de profundizar en el análisis de la innovación como fuente de oportunidades para la creación de empresas. El trabajo se divide en tres partes. En la primera, se exponen y analizan contribuciones sobre la forma en que aparecen las innovaciones, que se han convertido en un referente en la literatura sobre el tema, y se relacionan con la creación de oportunidades empresariales. A continuación, bajo ese marco teórico, se desarrolla un análisis histórico que recorre los principales clusters de innovaciones que han surgido desde finales del S. XVIII, tratando de identificar las oportunidades para la creación de empresas y las nuevas ramas de actividad económica que surgieron a partir de ellas. Finalmente, en la tercera parte se desarrolla un análisis empírico con el objeto de contrastar empíricamente si la creación de empresas orientadas a explotar las oportunidades que han surgido en los últimos años, como consecuencia de la introducción de innovaciones ligadas a las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs), responde al análisis desarrollado en los dos apartados anteriores.
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3.6 IKEA:
Fue capaz de crear e inovar en lo que se refiere al modo de ejercer ciertos oficios relacionados con la industria del mueble consta de 4 fases.
Comúnmente en los formatos de plan de negocios aparece la expresión "factores claves de éxito" como un determinante de qué tan bueno o malo puede resultar un negocio en el largo plazo y es una de las secciones de este documento en las que los inversionistas ponen mayor énfasis, ya que a través de ella pueden evaluar las competencias reales del negocio.
Más allá de inversionistas y planes de negocios, es importante que el emprendedor conozca con certeza cuáles son estos factores que hacen único su proyecto porque sino los identifica no puede saber cómo va a competir en el mercado, ni porque los clientes preferirán sus productos o servicios.
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HACIA UNA CULTURA DE INOVACIÓN:
En una cultura de innovación, se repira libertad. Se reconoce la autonomía de cada uno. Y se fomenta la máxima libertad individual que permite una funcionalidad social práctica, porque la sensación de libertad y autonomía alientan a la creatividad y libre iniciativa.
Amabile y Gryskiewicz (1989) y después Witt y Beorkrem (1989) identificaron las siguiente “influencias situacionales sobre la creatividad”: la libertad, autonomía, buenos modelos de conducta y recursos (tiempo inclusive), aliento específicamente a la originalidad, libertad de criticismo, y “normas en las cuales la innovación se valora y el fracaso no es fatal” (Witt & Beorkrem, pp. 31–32).
Una cultura de innovación tolera la individualidad, diversidad de opiniones y pensamiento creativo. Alienta al juicio crítico independiente y originalidad. Valora y reconoce el esfuerzo y perseverancia como claves al éxito. Y tiene un aprecio especial a las soluciones prácticas y creativas.
Una cultura de innovación se manifiesta en el esfuerzo activo y la acción inteligente. Valora más la libre iniciativa y creatividad que el conformismo y continuidad; por lo tanto, es intrínsecamente flexible, dinamicista y práctica. Una cultura de innovación habilita a la humanidad a ser artífice de su destino.
Los logros importantes nacen de la libre iniciativa, del esfuerzo activo y de la perseverancia. La sensación de libertad desencadena la libre iniciativa y potencial creativo interior. Los autodirigidos tiene un mayor dominio de cada situación.
Thomas Edison: inventor extraordinario y ateo
Valen más 100 personas solucionadoras –libres y perseverantes– que 99 fieles seguidores dependiendo de 1 amo. Persistir es lograr: dejar de intentar ya es fracasar.
En cambio, la esencia de una cultura autoritaria es la sumisión pasiva: se alimenta de la subordinación del individuo a algo imaginado superior. Así, una cultura autoritaria ahoga la libre iniciativa y creatividad, perpetuando la dócil resignación al conformismo y continuidad. La forma de vida autoritaria se caracteriza por el marco subordinado-superior.
El aire de resignación, súplica y queja pasiva, inherentes en las plegarias a dios y solicitudes al gobierno desentonan con una cultura de innovación. Los autodirigidos perseveran. Ni se entregan, ni se quedan en el fracaso: toda experiencia mejora el método para más tentativas.
Los autodirigidos también tienen su confianza, imaginación e ideales, pero su juicio crítico independiente distingue entre la fe y la verdad fáctica. Como consecuencia, se enfocan en la mejora continua del más acá real –no en la esperanza pasiva en una recompensa en un más allá imaginario.
La actitud científica es progresista por quedar abierta al pensamiento innovador; al mismo tiempo, es conservadora en insistir que las nuevas ideas e hipótesis creativas se apoyen en criterios de validación y verificación rigurosos. Se ejemplifica en la predisposición a rechazar la autoridad de una teoría establecida ante una sóla verdad fáctica incongruente con ella.
En una cultura de innovación, se afrontan los hechos sin miedo. Se ocupa más en las acciones a tomar que en la contemplación pasiva. Las indagaciones después de los hechos tienen sus límites con los autodirigidos que abren nuevos caminos a cada vuelta con nueva iniciativa. Porque la historia rara vez se repite en una cultura de innovación.
El reconocimiento de la autonomía habilita a cada uno a forjar su vida como cualquier otro y sostiene su dignidad. Es más, el reconocimiento de la autonomía de cada uno alienta a la igualdad y conciencia social.
En una cultura de innovación, lo mundano no se estanca en la satisfacción egoísta, sino que se ocupa de fomentar la conciencia social y mejorar la calidad de vida de todos. Obviamente, la pobreza, violencia y discriminación no tienen lugar en una cultura de innovación.
Los individuos son la base de toda civilización, creando los apoyos y sistemas sociales para facilitar la tranquilidad y libre asociación. Los autodirigidos reconocen que el mejor apoyo en los tiempos modernos es la institución de un gobierno. Y son políticamente activos porque reconocen que en una democracia auténtica, el pueblo es el amo y los gobiernos son los sirvientes –directamente reclamables.
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3.5 FUENTES DE OPORTUNIDADES PARA LA INOVACIÓN:
Descripción: En este artículo se discuten diferentes contribuciones, extraídas de la literatura económica, sobre la aparición de innovaciones en la economía, con el objeto de profundizar en el análisis de la innovación como fuente de oportunidades para la creación de empresas. El trabajo se divide en tres partes. En la primera, se exponen y analizan contribuciones sobre la forma en que aparecen las innovaciones, que se han convertido en un referente en la literatura sobre el tema, y se relacionan con la creación de oportunidades empresariales. A continuación, bajo ese marco teórico, se desarrolla un análisis histórico que recorre los principales clusters de innovaciones que han surgido desde finales del S. XVIII, tratando de identificar las oportunidades para la creación de empresas y las nuevas ramas de actividad económica que surgieron a partir de ellas. Finalmente, en la tercera parte se desarrolla un análisis empírico con el objeto de contrastar empíricamente si la creación de empresas orientadas a explotar las oportunidades que han surgido en los últimos años, como consecuencia de la introducción de innovaciones ligadas a las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs), responde al análisis desarrollado en los dos apartados anteriores.
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3.6 IKEA:
Fue capaz de crear e inovar en lo que se refiere al modo de ejercer ciertos oficios relacionados con la industria del mueble consta de 4 fases.
3.2 LA GESTION DE LA INOVACION TECNOLOGICA
Con el objetivo de dar a conocer la necesidad de la gestión de la innovación tecnológica para lograr un mejor desempeño en nuestra organización se realizó este trabajo. El mismo presenta el diagnóstico realizado a las áreas de I+D de la institución, el Análisis del capital intelectual, el Diagnóstico sobre aprendizaje organizacional y un análisis del entorno sirviendo este diagnóstico como criterio para tener una idea de cómo está nuestro instituto en materia de gestión de la innovación tecnológica. Se utilizó la matriz de la General Electric y se pudo conocer que en lo referente al marketing nuestra institución debe invertir para estructurar en su producto de estrella. De esta manera se da a conocer la necesidad de diseñar en el futuro un modelo de gestión de la innovación tecnológica que permita transformar el conocimiento del investigador en tecnología y su exitosa implantación en la producción, satisfaciendo así las demandas de los productores agrícolas e indirectamente, las demandas de la población.
Introducción
Los procesos mundiales de globalización están provocando cambios acelerados en los órdenes económicos, social y medioambiental mundiales, incluyendo aquellos que se están operando en la esfera propia de la ciencia y la tecnología. De ahí la introducción, en diferentes países del Sistema Nacional de Innovación (CITMA, 2001).
La necesidad de innovación, de realizar una eficaz gestión y de valorar adecuadamente los resultados del trabajo científico, son temas de actualidad que conciernen e interesan a todos los que hoy día, de una manera u otra, están vinculados con el sector de la ciencia y la tecnología. En un mundo donde la competencia se ha vuelto tan multifacética e impredecible ninguna ventaja será capaz de durar, sino que deberá regenerarse constantemente. Como resultado, el ritmo actual de renovación organizacional, sencillamente no es adecuado para lidiar con la velocidad y complejidad del cambio creado por el advenimiento de la nueva era del conocimiento-valor (Castro Díaz- Balart, 2000).
Los países capitalistas de gran desarrollo industrial en los últimos 30 años, han avanzado hacia modelos de innovación cada vez más efectivos; sin embargo, los denominados países en vías de industrialización, se han mantenido, en su gran mayoría, dentro del modelo ofertista y solo algunos han comenzado a avanzar hacia otros modelos. Según García Capote, (1987), en estos últimos la demanda del sector productivo es aun muy débil o inexistente, por lo que el modelo ofertista queda como una única opción, hasta que no se tomen medidas de políticas adecuadas (Brito Viñas 2000).
Diferentes países han abordado el tema de la gestión de la Innovación tecnológica, en España, por ejemplo, el nuevo escenario empresarial, industrial y tecnológico es cada vez más complejo y plantea unas exigencias de Innovación y Competitividad crecientes para las Empresas en general y para las PYMEs en particular (Guía Básica para la aplicación de las TICs en PYMES 2001). Mantener un producto competitivo exige innovar permanentemente, mejorar la calidad, reducir precios, mejor servicio postventa, mejores prestaciones, mejor adaptación del producto al mercado, etc. Sólo de esta forma será posible aumentar las ventas, ofreciendo productos cada vez más útiles e innovadores a los clientes. En la (Guía Básica para la aplicación de las TICs en PYMES 2001) queda claro que aquellas empresas que incorporen innovaciones con regularidad y empleen técnicas avanzadas para su gestión, serán mucho más estables que las que desarrollen su actividad en sectores tradicionales y poco innovadores, porque podrán ofrecer siempre lo que el mercado necesita y en el momento que lo necesita. Esto demuestra que el factor innovador actúa como un criterio de selección y, por eso, para que la Empresa sobreviva, tiene que innovar.
Un informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) señala, a este respecto, que en EE.UU. un 85% de las empresas pertenecientes a industrias en las que existe un fuerte imperativo tecnológico siguen en pie tras diez años de funcionamiento mientras que un 80% de las empresas que recurren a tecnologías convencionales desaparecen con prontitud al transcurrir sólo dos años de existencia. De esta forma, se constata que el factor innovador actúa como un criterio de selección y las empresas que sobreviven son las que hacen una mejor lectura de estos condicionantes tecnológicos que impulsan el desarrollo de la industria (ETSIT, 2005).
La situación actual y las perspectivas de la economía cubana son muy complejas. La nación tiene ante sí numerosas necesidades de capital, mercado y tecnología y una gran urgencia de elevar su competitividad.
En estado de competencia se encuentran normalmente los países y empresas, tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la búsqueda de una competitividad, rasgo muy característico del proceso contemporáneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia económica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento Empresarial, 1999).
Como antecedentes de necesaria y obligada mención en esta investigación que se resume en este Forum de Ciencia y Técnica, deben destacarse los estudios desarrollados por Delgado Fernández (2001) y Castro Díaz-Balart (2000), vinculados con la Gestión de la innovación tecnológica en la industria básica introduciendo un sistema de gestión y financiamiento de la I+D basado en el Project Management. Por su parte Brito Viñas (2000) y Nogueira Rivera (2002) establecen en un modelo conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones para potenciar la función de la gestión tecnológica y el control de gestión.
Como plantea Estrada Ballate y otros (2000) en el artículo Innovación Tecnológica: variable determinante en la Competitividad; “la empresa cubana debe ser competente. No hay razón para excepciones, ya que la eficiencia del sector estatal es una necesidad específica de nuestra economía. Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a los directivos de éstas y a la dirección del país en los diferentes niveles. Es por ello que la misión de la ciencia y la innovación tecnológica en Cuba en el momento actual debe estar dirigida hacia esa línea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo sostenible del país”.
Según Castro Díaz-Balart (2000), el hecho de que exista una sustitución prematura de un sistema por otro antes que el primero agote sus posibilidades reales de existencia, es una forma novedosa de manifestación del proceso de desarrollo. Plantea que en este entorno la Innovación tecnológica requiere de una adecuada gestión, lo que a su vez consiste en premisa para el óptimo desempeño empresarial en las condiciones actuales del mercado y en presencia de nuevos paradigmas del conocimiento existente.
Es por ello, que considera la necesaria integración entre estrategia, gestión de la innovación tecnológica y competitividad. Sin embargo, el propio autor plantea que a pesar de la comprensión de esta realidad no está del todo claro como lograrla. Por lo que consideramos que cada organización tiene sus particularidades y deberá adaptarse a los nuevos cambios en el entorno. En el caso particular de los centros de I + D, resulta un reto lograr cerrar el ciclo de manera tal que pongamos en manos del cliente lo que realmente le satisface. De este modo estaremos trabajando en función de una mejor gestión de la Innovación tecnológica en aquellas entidades donde el principal recurso es el talento humano.
También Castro-Díaz-Balart (2001) reflexiona acerca de que la dificultad para incorporar los logros derivados de la investigación al sector empresarial, se debe principalmente a que faltan ingredientes (como son la valoración y utilización adecuadas de las expectativas creadas por las instituciones de I+D), así como la presencia de profesionales con suficiente capacidad y experiencia, pero cuyos conocimientos, no llegan a impactar el proceso productivo. Agrega que no se jerarquiza debidamente el tiempo, como factor primordial, soslayándose que en todo proceso de innovación, la inversión de recursos es recuperable solo dentro de ciertos plazos razonables de tiempo.
En nuestra opinión, consideramos que a este factor primordial se le debe agregar el hecho de que falta un elemento interfase que realmente viabilice lo que necesita la producción de la ciencia. Es este uno de los retos de nuestras instituciones científicas y sobre la obtención del mismo se centrará el esfuerzo principal de esta investigación.
El presente trabajo forma parte de la etapa número uno de la tesis doctoral (Diagnosticar la Innovación Tecnológica en el IIMA), y en el mismo aparecen los resultados que hasta el momento se han obtenido.
Se planteó como hipótesis general de investigación la siguiente: El nuevo modelo de Gestión en la Innovación Tecnológica del IIMA será capaz de crear un enfoque sistémico entre los investigadores y el programa ramal de mecanización, implementando una agricultura orgánica, sostenible y de precisión, así como canalizar de manera eficiente la innovación tecnológica a manos de los productores. Además este modelo de gestión garantizará los principios de transferencia tecnológica vinculados a la actividad de la maquinaria agrícola.
El objetivo general de esta Tesis Doctoral consiste en establecer un modelo de gestión de la innovación tecnológica en el Instituto de Investigaciones de Mecanización Agropecuaria que permita transformar el conocimiento del investigador en tecnología y su exitosa implantación en la producción, satisfaciendo así las demandas de los productores agrícolas e indirectamente, las demandas de la población.
Es por ello que el objetivo de este trabajo es realizar un diagnóstico sobre la gestión de la innovación tecnológica en el IIMA.
Materiales y métodos empleados
Dentro de los materiales empleados para la elaboración de este trabajo se encuentran los siguientes:
• Se revisaron más de 20 bibliografías referidas a la temática (libros).
• Artículos de Internet.
• 8 Tesis Doctorales.
Dentro de los métodos empleados para el desarrollo de este trabajo se emplearon los siguientes.
• Análisis documental
• Análisis Síntesis
• Encuestas
• Entrevistas
• Observación
• Matriz de la GE y Matriz DAFO
Desarrollo del trabajo
Como se dijo anteriormente este trabajo forma parte de la primera etapa de desarrollo de una tesis doctoral. El mismo toma como estudio de caso el Instituto de Investigaciones de Mecanización Agropecuaria (IIMA).
El Instituto de Investigaciones de Mecanización Agropecuaria (IIMA) surgió en 1976, inicialmente llamado Centro de Mecanización Agrícola. Se organizó con el mismo personal, medios técnicos y tareas que antes tenían la Dirección de Desarrollo de la DINAME y la Estación de Pruebas de Máquinas Agrícolas (EPMA), con estos dos frentes muy definidos: por una parte la Investigación y Desarrollo, y por otra la de Evaluaciones y Pruebas de máquinas. Se comenzó a considerar la mecanización de la Agricultura en forma integral, y para ello se elaboraron los primeros Sistemas de Máquinas, o sea, los listados de medios técnicos a utilizar por cada uno de los cultivos y actividades, con sus características y variantes según las condiciones de producción, recomendados teniendo en cuenta los resultados de las pruebas e investigaciones, y definiendo aquellos equipos que aún no existían en el país pero que había que desarrollar o importar. Con ello también se definían los trabajos ulteriores de investigación y prueba. Se comenzó a trabajar también en las investigaciones sobre explotación técnica y organización de la maquinaria, la reparación, el mantenimiento, la recuperación de piezas, el ahorro de combustible, etc (Sistema de Funcionamiento Interno IIMA, 2006).
Los trabajos de inves¬tigación y prueba de maquinaria agrícola realizados durante todos estos años en condiciones reales de producción evidenciaron poco a poco un grave problema: la mecanización en gran escala, el uso de equipos e im¬ple¬mentos inadecuados y el abuso en el uso de productos químicos y otros insumos contribuye gradual¬mente a la degradación del suelo. Esto también, ha sido comprobado tam¬bién en la práctica mundial. Desde la década del ochenta el IIMA, conjuntamente con el Instituto de Suelos y otras institu¬cio¬nes se dio a la tarea de desarrollar tecnologías con¬servacio¬nista de labo¬reo y restauradora de las propiedades del suelo.
La escasez de recursos para la compra de combustible, maquinaria y piezas producida a inicios de la década del 90 por la caída del campo socialista trajo también una nueva concepción: buscar la correcta relación entre el uso de tractores y tracción animal, teniendo en cuenta criterios económicos, ecológicos y de tradición. También se han obtenido resultados importantes en el desarrollo de nuevos esquemas de organización de la explotación de la maquinaria con vistas al ahorro de combustibles y al aprovechamiento más racional de los tractores, implementos, máquinas, animales y obreros.
La capacitación y recalificación del personal ligado a la mecanización agrícola: dirigentes, científicos, técnicos, mecanizado¬res y obreros, ha sido una de las actividades más destacadas en esta esfera. En los últimos años hay que destacar la labor de soli¬da¬ridad de instituciones de muchos países en el financiamiento de Proyectos de investiga¬ción y de desa¬rro¬llo para la introducción de nuevas tecnolo¬gías me¬ca¬nizadas y la conservación de los recursos, así como las estancias de especia¬listas de alta calificación que han colaborado con sus contrapar¬tes cuba¬nas en este campo.
Sin embargo, a pesar de que en el IIMA se han realizado acciones encaminadas a lograr un mayor desarrollo en todo el proceso Científico - Técnico, desde que se concibe la idea hasta que se convierte en producto, no se ha podido lograr un modelo de Gestión que permita, de manera eficiente, canalizar la innovación, desde que surge hasta que se comercializa.
A continuación se expondrán los elementos obtenidos del diagnóstico hasta el momento los cuales respaldan el criterio anterior.
Diagnóstico realizado a las áreas vinculadas a la I+D del IIMA
Se comenzó el diagnóstico en aquellas áreas relacionadas con la investigación desarrollo. Hasta el momento se han valorado los siguientes aspectos:
Conocimiento por parte de los trabajadores de la misión de la institución, objetivos estratégicos, objetivos de trabajo del año.
• Plan de relevo,
• contenido de trabajo y funciones del grupo,
• vinculación a proyectos de investigación,
• liderazgo de proyectos,
• capacitación en los últimos 2 años,
• publicaciones en los últimos 2 años,
• nivel de conocimiento sobre la temática de innovación tecnológica y su gestión,
• motivo por el cual realiza un proyecto de investigación,
• interés por parte de los jefes e investigadores de la superación profesional del personal,
• criterio sobre el potencial científico,
• criterio sobre infraestructura técnica,
• valoración sobre el proceso desde I + D, inversiones necesarias, gastos iniciales de producción, promoción y venta.
Con la realización de este diagnóstico hasta el momento se han podido detectar algunos problemas que evidentemente indican que la gestión de la innovación tecnológica en la institución es insuficiente.
Se realizó la matriz DAFO del área de investigaciones y se detectó que la amenaza mas grande es que la edad promedio de los investigadores es de 51 años y un 57,1% del personal técnico dedicado a la actividad de I + D cuenta con una edad entre 47-69 años (Anexo 1).
Elementos identificados
• Falta de enfoque sistémico entre el programa ramal y las investigaciones.
• Hay falta de recursos para la realización de las innovaciones.
• Existen muy pocos proyectos de generalización dado que resulta difícil la introducción de los resultados.
• Violación por parte de organizaciones económicas como Tabaco y Cítricos de la Res 295-97 del Ministro de la Agricultura que establece la introducción de maquinaria agrícola a partir del dictamen técnico del IIMA.
• No existe una adecuada estrategia de comercialización.
Se unió a estos criterios una Información obtenida a partir de un análisis del entorno. Por razones obvias no serán publicados un número de criterios obtenidos en el diagnóstico.
Criterios para conocer el estatus de nuestro producto estrella en el mercado.
Uno de los procedimientos seguidos para valorar como se encuentra nuestra organización con nuestros productos en el mercado fue el que aparece en la tabla No. 1 donde se hace una valoración de diferentes criterios en correspondencia con el peso y la calificación. Para esto se siguió el criterio de la General Electric (Notas de clase de Mercadotecnia) con el análisis de su matriz. El producto evaluado a continuación es una de las innovaciones mas importantes de nuestra institución hasta el momento.
Tabla No.1. Criterios para valorar el grado de atractivo del mercado.
Siguiendo el análisis de la General Electric corresponde valorar los puntos fuertes de la organización. Para ello se tomaron diferentes criterios que ayudan a dar una idea clara de en que condiciones está nuestra organización para llegar al estado deseado y cumplir los objetivos. Estos criterios fueron obtenidos a partir de expertos y sobre topo a partir de productores que usaron el producto. A continuación aparece la valoración de estos criterios con el correspondiente peso y calificación en la tabla No.3 ( Matriz de la General Electric).
Teniendo ambos resultados, ubicamos los mismos en la rejilla de la General Electric y se puede tener una idea de la posición de nuestro producto en el mercado. Esto aparece en la figura No. 1.
Analizando la matriz vemos que en el criterio para valorar el grado atractivo del mercado, se le dio un peso importante al tamaño del mercado, la competencia y el impacto ambiental. Esto está dado ya que estos criterios ayudaron a definir nuestro estatus en el mercado. Analizando los puntos fuertes de la organización podemos apreciar que el de mayor calificación fue calidad del producto. Este resultado hace resaltar que nuestro producto potencialmente tiene calidad para superar la competencia basándonos en la novedad científica y en un producto altamente ecológico, económico y versátil.
Al extrapolar los resultados de las tablas anteriores al Grill de la General Electric apreciamos que cae en el cuadrante Invertir para estructurar lo cual indica que nuestro producto necesita una estrategia de promoción para poder establecerse en el mercado. Debe seguirse la siguiente estrategia:
• Plantear desafíos en cuanto a liderazgo
• Estructurar en forma selectiva en los puntos fuertes de la organización
• Reforzar las áreas vulnerables
Análisis del capital intelectual del IIMA
Se realizó una comparación entre el nivel de escolaridad de los recursos humanos del IIMA y el nivel de escolaridad de los recursos humanos en el SINCITA (Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica de la Agricultura) y se pudo conocer que los resultados están en correspondencia con los del Sistema, no obstante a esto se conoció, en cuanto a los trabajadores de nivel medio, la institución está por encima en un 5% y en cuanto a los universitarios por debajo en un 4%, los trabajadores de otros niveles están en un 41% para el IIMA y 42% para el SINCITA.
Sin embargo al realizar el cálculo de los indicadores se obtuvo que con respecto al SINCITA se aprecia un deterioro del indicador. El nivel de escolaridad del instituto está por debajo del nivel en el SINCITA.
En cuanto al comportamiento de los recursos humanos por género, se concluyó que la institución en cuanto al género se encuentra por debajo de la media del SINCITA, tiene un 33% de mujeres contra un 38% en el SINCITA y también en cuanto los niveles escolares Medio Superior y Superior, pero donde más se aprecia la diferencia es en el superior, donde está por un 15% por debajo de la media del sistema. Este aspecto puede estar condicionado por el tipo de actividad que se investiga en la institución.
Con relación al análisis de los universitarios de acuerdo con su formación académica, se pudo conocer lo siguiente: aunque los trabajadores con el grado científico de doctores en ciencia la diferencia no fue tan significativa si se hace más notable en los Master donde hay un 12% de diferencia entre la cantidad de master del IIMA comparado con el sistema.
Diagnóstico sobre aprendizaje organizacional en el IIMA
También se realizó un estudio sobre el aprendizaje organizacional de la entidad a través de una encuesta realizada a 7 miembros del consejo de dirección de la entidad. A continuación se reflejan los resultados en cuanto a este aspecto:
Para realizar este estudio se tuvieron en cuenta 9 variables que se definieron de la siguiente manera:
1. Experimentación: la aplicación en la empresa de formas diferentes o novedosas de gestión.
2. Benchmarking: el proceso de estudiar y adecuar a la gestión propia prácticas exitosas procedentes de otras entidades.
3. Difusión del conocimiento: mecanismos de propagación e intercambio del conocimiento disponible.
4. Retención del conocimiento: proceso retransferencia de conocimientos de quienes abandonan la entidad a los miembros que permanecen.
5. Actitud ante los errores: reconociendo y análisis de los errores para su evitación posterior.
6. Dominio de factores clave del éxito: identificación y manejo eficaz de los determinantes de un desempeño exitoso en el sector de actividad.
7. Actualización: El monitoreo de tendencias y variables relevantes del entorno para el desempeño en el sector de actividad de la empresa.
8. Capacitación: proceso de preparación y superación de los miembros de la organización a partir de la detección de necesidades de aprendizaje.
9. Estimulación: reconocimiento y premiación de las contribuciones individuales y colectivas al aprendizaje organizacional.
Según los resultados la variable que más afecta la institución es la de estimulación que aunque el promedio es 4 es que más frecuencia de 3 tiene, un 57%.
Las otras variables tienen una frecuencia alta entre 4 y 5, destacándose la identificación por parte de la empresa de factores claves que determinan los resultados exitosos en su sector de actividad con una frecuencia de siempre de un 86%, al igual que la capacitación donde se observa alta responsabilidad con la preparación y superación del personal de la organización.
El 56% de las variables tiene una frecuencia promedio de 5.
Profundizando en el análisis de los factores claves que deben dominar la organización para lograr resultados de éxito: un 71% de los encuestados es la extensión de los resultados a la base productiva, el 49% entiende que se debe conocer las demandas del sector, estar actualizado en las últimas tecnologías, lograr una organización eficiente y cumplir con el objeto social, el 14% dice que para lograr el éxito la entidad debe: conocer los costos del mercado, satisfacer las necesidades de los trabajadores, aumento de proyectos de investigación, lograr resultados de impacto, lograr la certificación de contabilidad, trabajar en estrategias por objetivos lograr fuentes de financiamiento que garanticen el desarrollo eficiente de las investigaciones.
Análisis de los resultados
Con relación al diagnóstico realizado en las áreas de I+D de la institución, así como el análisis del entorno, puede apreciarse que la institución necesita encaminarse hacia las nuevas tendencias mundiales en lo referente a la gestión de la innovación tecnológica y la transferencia tecnológica.
Contamos con un personal altamente calificado en la esfera de la mecanización agropecuaria y el talento humano es el recurso más importante para el éxito de una entidad. Por tanto si se integra a la estrategia institucional las acciones encaminadas a lograr un modelo de gestión de la innovación tecnológica, la organización tomaría a la altura de las exigencias actuales.
Sobre la información obtenida en la Matriz de la General Electric se pudo conocer que nuestra organización debe plantearse desafíos como líder en la esfera, debe trabajar sobre los puntos fuertes de nuestra institución y fortalecer aquellos elementos que resulten más vulnerables. Consideramos que a pesar de que existe un elevado nivel técnico en nuestro potencial científico hay que establecer un plan de acción encaminado a renovar ese potencial ya que el mismo está envejecido.
Otra información que nos aporta el análisis de la General Electric es que nuestros productos deben necesitan una estrategia de promoción para poder establecerse en el mercado, solo que se debe trabajar de acuerdo al MIX del marketing en el producto, en el servicio y en los precios. Es precisamente que la Innovación tecnológica se pone de manifiesto en el producto, por lo que un modelo de gestión adecuado en la institución ayudaría al éxito.
Con relación al análisis del capital intelectual y del diagnóstico sobre aprendizaje organizacional en el IIMA las reflexiones se fueron realizando en el propio acápite.
Conclusiones
1. El diagnóstico realizado aporta los elementos mas importantes que debe tenerse en cuenta para posteriormente establecer el modelo gestión de la innovación tecnológica deseado.
ANEXO 1
Tabla resumen del estudio estadístico por edades.
Subdirección de Investigaciones.
Bibliografía
1. Abell, P. Política y estrategia de empresa. DEADE, Comisión Europea, 1995.
2. Acevedo, José A. et al. Modelo General de la Organización. Ciudad Habana: Editorial ISPJAE; 1996.
3. Aválos, Ignacio: Aproximación a la gerencia de tecnología en la empresa. Estrategia planificación y gestión de la ciencia y tecnología. (compilación) pp. 471-500Ed. N S, Caracas Venezuela.
4. Brito, Viñas, B. Modelo conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones para potenciar la función de gestión tecnológica y de la innovación en la empresa manufacturera cubana. Tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad Central de Villa Clara “Martha Abreu”. Cuba. 2000.
5. COTEC. El sistema Español de Innovación. Diagnósticos y recomendaciones. Fundación COTEC para la Innovación tecnológica. 1998.
6. Castro, A.M.G. A systems simulation to determining priorities on natural rubber research in Brasil. Ph. D. Thesis. University of Reading, England. 1998.
7. Castro Díaz-Balart, F. Ciencia e Innovación un reto de la industria cubana mas allá del 2000. Tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias Técnicas.
8. Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. 3ra edición. México: McGraw Hill. 1993.
9. CONCYTEC. Innovación tecnológica. http://www.concytecgob.pe. Obtenida el 22 de Dic 2004.
10. Curso de Maestría de Dirección. Aprendizaje organizacional y organizaciones que aprenden. Blanco, H.
11. D. Horton, P. Ballantyne y otros. Seguimiento y Evaluaión de la Investigación Agropecuaria. La Haya, Holanda. 1994. 230 pp.
12. Delgado Fernández, M. Revista Ingeniería Industrial. Enfoques integrados de la gestión. Vol. 22 No. 4. 2001.pag 29-37.
13. ETSIT (2005). Gestión de la innovación. http://www.bizkaia.net. Obtenida el 20 Ene 2005 03:10:05 GMT.
14. El perfeccionamiento empresarial en Cuba, 1999, 209p.
15. Estrada Ballate y otros (2000) en el artículo Innovación Tecnológica: variable determinante en la Competitividad
16. Fermín de la Sierra. Estrategia de la Innovación Tecnológica. Un análisis en la empresa. Universidad Politécnica de Madrid, 1985, 315pp.
17. Fernández de Bulnes,C. El capital humano en Cuba: realidad y alternativas. 2004.
18. Guía Básica para la aplicación de las TICs en PYMES. Robotiker. 2001. http://www.monografias.com/ obtenida el 24 Ene 2005 04:55:05 GMT.
19. Hidalgo, A. (La gestión de la innovación tecnológica en la empresa virtual. Vol. 17 (2) 1996. http://www.revistaespacios.com obtenida el 9 Ene 2005 19:20:12 GMT
20. ISNAR. La dimensión de “Futuro “en la construcción de la sostenibilidad institucional. 2001.
21. Kotler, Philip. Principles of Marketing. Prentice Hall 6 Edición 1994.
22. Nogueira Rivera, D. Modelo conceptual y herramientas de apoyo para potenciar el Control de Gestión en las empresas cubanas. Tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba. 2002.
23. Pérez Cabaña, M. Contribución al control de Gestión en elementos de la cadena de suministro. Modelo y procedimiento para organizaciones comercializadoras. Tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad Central “Martha Abreu” Villa Clara. 2005.
24. Nueno, P. La evolución de los conceptos del management. Management Review, (enero-abril). Barcelona. pp.73-78, 1996.
25. Pavón Julían y Antonio Hidalgo: Gestión e Innovación. Un enfoque estratégico, Ediciones Pirámides, Madrid 1997.
26. Porter, Michael E, La ventaja competitiva de las naciones, Editora Vergara S.A, Argentina, 1991.
27. IIMA. Sistema de Funcionamiento Interno. 2007.
Introducción
Los procesos mundiales de globalización están provocando cambios acelerados en los órdenes económicos, social y medioambiental mundiales, incluyendo aquellos que se están operando en la esfera propia de la ciencia y la tecnología. De ahí la introducción, en diferentes países del Sistema Nacional de Innovación (CITMA, 2001).
La necesidad de innovación, de realizar una eficaz gestión y de valorar adecuadamente los resultados del trabajo científico, son temas de actualidad que conciernen e interesan a todos los que hoy día, de una manera u otra, están vinculados con el sector de la ciencia y la tecnología. En un mundo donde la competencia se ha vuelto tan multifacética e impredecible ninguna ventaja será capaz de durar, sino que deberá regenerarse constantemente. Como resultado, el ritmo actual de renovación organizacional, sencillamente no es adecuado para lidiar con la velocidad y complejidad del cambio creado por el advenimiento de la nueva era del conocimiento-valor (Castro Díaz- Balart, 2000).
Los países capitalistas de gran desarrollo industrial en los últimos 30 años, han avanzado hacia modelos de innovación cada vez más efectivos; sin embargo, los denominados países en vías de industrialización, se han mantenido, en su gran mayoría, dentro del modelo ofertista y solo algunos han comenzado a avanzar hacia otros modelos. Según García Capote, (1987), en estos últimos la demanda del sector productivo es aun muy débil o inexistente, por lo que el modelo ofertista queda como una única opción, hasta que no se tomen medidas de políticas adecuadas (Brito Viñas 2000).
Diferentes países han abordado el tema de la gestión de la Innovación tecnológica, en España, por ejemplo, el nuevo escenario empresarial, industrial y tecnológico es cada vez más complejo y plantea unas exigencias de Innovación y Competitividad crecientes para las Empresas en general y para las PYMEs en particular (Guía Básica para la aplicación de las TICs en PYMES 2001). Mantener un producto competitivo exige innovar permanentemente, mejorar la calidad, reducir precios, mejor servicio postventa, mejores prestaciones, mejor adaptación del producto al mercado, etc. Sólo de esta forma será posible aumentar las ventas, ofreciendo productos cada vez más útiles e innovadores a los clientes. En la (Guía Básica para la aplicación de las TICs en PYMES 2001) queda claro que aquellas empresas que incorporen innovaciones con regularidad y empleen técnicas avanzadas para su gestión, serán mucho más estables que las que desarrollen su actividad en sectores tradicionales y poco innovadores, porque podrán ofrecer siempre lo que el mercado necesita y en el momento que lo necesita. Esto demuestra que el factor innovador actúa como un criterio de selección y, por eso, para que la Empresa sobreviva, tiene que innovar.
Un informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) señala, a este respecto, que en EE.UU. un 85% de las empresas pertenecientes a industrias en las que existe un fuerte imperativo tecnológico siguen en pie tras diez años de funcionamiento mientras que un 80% de las empresas que recurren a tecnologías convencionales desaparecen con prontitud al transcurrir sólo dos años de existencia. De esta forma, se constata que el factor innovador actúa como un criterio de selección y las empresas que sobreviven son las que hacen una mejor lectura de estos condicionantes tecnológicos que impulsan el desarrollo de la industria (ETSIT, 2005).
La situación actual y las perspectivas de la economía cubana son muy complejas. La nación tiene ante sí numerosas necesidades de capital, mercado y tecnología y una gran urgencia de elevar su competitividad.
En estado de competencia se encuentran normalmente los países y empresas, tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la búsqueda de una competitividad, rasgo muy característico del proceso contemporáneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia económica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento Empresarial, 1999).
Como antecedentes de necesaria y obligada mención en esta investigación que se resume en este Forum de Ciencia y Técnica, deben destacarse los estudios desarrollados por Delgado Fernández (2001) y Castro Díaz-Balart (2000), vinculados con la Gestión de la innovación tecnológica en la industria básica introduciendo un sistema de gestión y financiamiento de la I+D basado en el Project Management. Por su parte Brito Viñas (2000) y Nogueira Rivera (2002) establecen en un modelo conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones para potenciar la función de la gestión tecnológica y el control de gestión.
Como plantea Estrada Ballate y otros (2000) en el artículo Innovación Tecnológica: variable determinante en la Competitividad; “la empresa cubana debe ser competente. No hay razón para excepciones, ya que la eficiencia del sector estatal es una necesidad específica de nuestra economía. Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a los directivos de éstas y a la dirección del país en los diferentes niveles. Es por ello que la misión de la ciencia y la innovación tecnológica en Cuba en el momento actual debe estar dirigida hacia esa línea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo sostenible del país”.
Según Castro Díaz-Balart (2000), el hecho de que exista una sustitución prematura de un sistema por otro antes que el primero agote sus posibilidades reales de existencia, es una forma novedosa de manifestación del proceso de desarrollo. Plantea que en este entorno la Innovación tecnológica requiere de una adecuada gestión, lo que a su vez consiste en premisa para el óptimo desempeño empresarial en las condiciones actuales del mercado y en presencia de nuevos paradigmas del conocimiento existente.
Es por ello, que considera la necesaria integración entre estrategia, gestión de la innovación tecnológica y competitividad. Sin embargo, el propio autor plantea que a pesar de la comprensión de esta realidad no está del todo claro como lograrla. Por lo que consideramos que cada organización tiene sus particularidades y deberá adaptarse a los nuevos cambios en el entorno. En el caso particular de los centros de I + D, resulta un reto lograr cerrar el ciclo de manera tal que pongamos en manos del cliente lo que realmente le satisface. De este modo estaremos trabajando en función de una mejor gestión de la Innovación tecnológica en aquellas entidades donde el principal recurso es el talento humano.
También Castro-Díaz-Balart (2001) reflexiona acerca de que la dificultad para incorporar los logros derivados de la investigación al sector empresarial, se debe principalmente a que faltan ingredientes (como son la valoración y utilización adecuadas de las expectativas creadas por las instituciones de I+D), así como la presencia de profesionales con suficiente capacidad y experiencia, pero cuyos conocimientos, no llegan a impactar el proceso productivo. Agrega que no se jerarquiza debidamente el tiempo, como factor primordial, soslayándose que en todo proceso de innovación, la inversión de recursos es recuperable solo dentro de ciertos plazos razonables de tiempo.
En nuestra opinión, consideramos que a este factor primordial se le debe agregar el hecho de que falta un elemento interfase que realmente viabilice lo que necesita la producción de la ciencia. Es este uno de los retos de nuestras instituciones científicas y sobre la obtención del mismo se centrará el esfuerzo principal de esta investigación.
El presente trabajo forma parte de la etapa número uno de la tesis doctoral (Diagnosticar la Innovación Tecnológica en el IIMA), y en el mismo aparecen los resultados que hasta el momento se han obtenido.
Se planteó como hipótesis general de investigación la siguiente: El nuevo modelo de Gestión en la Innovación Tecnológica del IIMA será capaz de crear un enfoque sistémico entre los investigadores y el programa ramal de mecanización, implementando una agricultura orgánica, sostenible y de precisión, así como canalizar de manera eficiente la innovación tecnológica a manos de los productores. Además este modelo de gestión garantizará los principios de transferencia tecnológica vinculados a la actividad de la maquinaria agrícola.
El objetivo general de esta Tesis Doctoral consiste en establecer un modelo de gestión de la innovación tecnológica en el Instituto de Investigaciones de Mecanización Agropecuaria que permita transformar el conocimiento del investigador en tecnología y su exitosa implantación en la producción, satisfaciendo así las demandas de los productores agrícolas e indirectamente, las demandas de la población.
Es por ello que el objetivo de este trabajo es realizar un diagnóstico sobre la gestión de la innovación tecnológica en el IIMA.
Materiales y métodos empleados
Dentro de los materiales empleados para la elaboración de este trabajo se encuentran los siguientes:
• Se revisaron más de 20 bibliografías referidas a la temática (libros).
• Artículos de Internet.
• 8 Tesis Doctorales.
Dentro de los métodos empleados para el desarrollo de este trabajo se emplearon los siguientes.
• Análisis documental
• Análisis Síntesis
• Encuestas
• Entrevistas
• Observación
• Matriz de la GE y Matriz DAFO
Desarrollo del trabajo
Como se dijo anteriormente este trabajo forma parte de la primera etapa de desarrollo de una tesis doctoral. El mismo toma como estudio de caso el Instituto de Investigaciones de Mecanización Agropecuaria (IIMA).
El Instituto de Investigaciones de Mecanización Agropecuaria (IIMA) surgió en 1976, inicialmente llamado Centro de Mecanización Agrícola. Se organizó con el mismo personal, medios técnicos y tareas que antes tenían la Dirección de Desarrollo de la DINAME y la Estación de Pruebas de Máquinas Agrícolas (EPMA), con estos dos frentes muy definidos: por una parte la Investigación y Desarrollo, y por otra la de Evaluaciones y Pruebas de máquinas. Se comenzó a considerar la mecanización de la Agricultura en forma integral, y para ello se elaboraron los primeros Sistemas de Máquinas, o sea, los listados de medios técnicos a utilizar por cada uno de los cultivos y actividades, con sus características y variantes según las condiciones de producción, recomendados teniendo en cuenta los resultados de las pruebas e investigaciones, y definiendo aquellos equipos que aún no existían en el país pero que había que desarrollar o importar. Con ello también se definían los trabajos ulteriores de investigación y prueba. Se comenzó a trabajar también en las investigaciones sobre explotación técnica y organización de la maquinaria, la reparación, el mantenimiento, la recuperación de piezas, el ahorro de combustible, etc (Sistema de Funcionamiento Interno IIMA, 2006).
Los trabajos de inves¬tigación y prueba de maquinaria agrícola realizados durante todos estos años en condiciones reales de producción evidenciaron poco a poco un grave problema: la mecanización en gran escala, el uso de equipos e im¬ple¬mentos inadecuados y el abuso en el uso de productos químicos y otros insumos contribuye gradual¬mente a la degradación del suelo. Esto también, ha sido comprobado tam¬bién en la práctica mundial. Desde la década del ochenta el IIMA, conjuntamente con el Instituto de Suelos y otras institu¬cio¬nes se dio a la tarea de desarrollar tecnologías con¬servacio¬nista de labo¬reo y restauradora de las propiedades del suelo.
La escasez de recursos para la compra de combustible, maquinaria y piezas producida a inicios de la década del 90 por la caída del campo socialista trajo también una nueva concepción: buscar la correcta relación entre el uso de tractores y tracción animal, teniendo en cuenta criterios económicos, ecológicos y de tradición. También se han obtenido resultados importantes en el desarrollo de nuevos esquemas de organización de la explotación de la maquinaria con vistas al ahorro de combustibles y al aprovechamiento más racional de los tractores, implementos, máquinas, animales y obreros.
La capacitación y recalificación del personal ligado a la mecanización agrícola: dirigentes, científicos, técnicos, mecanizado¬res y obreros, ha sido una de las actividades más destacadas en esta esfera. En los últimos años hay que destacar la labor de soli¬da¬ridad de instituciones de muchos países en el financiamiento de Proyectos de investiga¬ción y de desa¬rro¬llo para la introducción de nuevas tecnolo¬gías me¬ca¬nizadas y la conservación de los recursos, así como las estancias de especia¬listas de alta calificación que han colaborado con sus contrapar¬tes cuba¬nas en este campo.
Sin embargo, a pesar de que en el IIMA se han realizado acciones encaminadas a lograr un mayor desarrollo en todo el proceso Científico - Técnico, desde que se concibe la idea hasta que se convierte en producto, no se ha podido lograr un modelo de Gestión que permita, de manera eficiente, canalizar la innovación, desde que surge hasta que se comercializa.
A continuación se expondrán los elementos obtenidos del diagnóstico hasta el momento los cuales respaldan el criterio anterior.
Diagnóstico realizado a las áreas vinculadas a la I+D del IIMA
Se comenzó el diagnóstico en aquellas áreas relacionadas con la investigación desarrollo. Hasta el momento se han valorado los siguientes aspectos:
Conocimiento por parte de los trabajadores de la misión de la institución, objetivos estratégicos, objetivos de trabajo del año.
• Plan de relevo,
• contenido de trabajo y funciones del grupo,
• vinculación a proyectos de investigación,
• liderazgo de proyectos,
• capacitación en los últimos 2 años,
• publicaciones en los últimos 2 años,
• nivel de conocimiento sobre la temática de innovación tecnológica y su gestión,
• motivo por el cual realiza un proyecto de investigación,
• interés por parte de los jefes e investigadores de la superación profesional del personal,
• criterio sobre el potencial científico,
• criterio sobre infraestructura técnica,
• valoración sobre el proceso desde I + D, inversiones necesarias, gastos iniciales de producción, promoción y venta.
Con la realización de este diagnóstico hasta el momento se han podido detectar algunos problemas que evidentemente indican que la gestión de la innovación tecnológica en la institución es insuficiente.
Se realizó la matriz DAFO del área de investigaciones y se detectó que la amenaza mas grande es que la edad promedio de los investigadores es de 51 años y un 57,1% del personal técnico dedicado a la actividad de I + D cuenta con una edad entre 47-69 años (Anexo 1).
Elementos identificados
• Falta de enfoque sistémico entre el programa ramal y las investigaciones.
• Hay falta de recursos para la realización de las innovaciones.
• Existen muy pocos proyectos de generalización dado que resulta difícil la introducción de los resultados.
• Violación por parte de organizaciones económicas como Tabaco y Cítricos de la Res 295-97 del Ministro de la Agricultura que establece la introducción de maquinaria agrícola a partir del dictamen técnico del IIMA.
• No existe una adecuada estrategia de comercialización.
Se unió a estos criterios una Información obtenida a partir de un análisis del entorno. Por razones obvias no serán publicados un número de criterios obtenidos en el diagnóstico.
Criterios para conocer el estatus de nuestro producto estrella en el mercado.
Uno de los procedimientos seguidos para valorar como se encuentra nuestra organización con nuestros productos en el mercado fue el que aparece en la tabla No. 1 donde se hace una valoración de diferentes criterios en correspondencia con el peso y la calificación. Para esto se siguió el criterio de la General Electric (Notas de clase de Mercadotecnia) con el análisis de su matriz. El producto evaluado a continuación es una de las innovaciones mas importantes de nuestra institución hasta el momento.
Tabla No.1. Criterios para valorar el grado de atractivo del mercado.
Siguiendo el análisis de la General Electric corresponde valorar los puntos fuertes de la organización. Para ello se tomaron diferentes criterios que ayudan a dar una idea clara de en que condiciones está nuestra organización para llegar al estado deseado y cumplir los objetivos. Estos criterios fueron obtenidos a partir de expertos y sobre topo a partir de productores que usaron el producto. A continuación aparece la valoración de estos criterios con el correspondiente peso y calificación en la tabla No.3 ( Matriz de la General Electric).
Teniendo ambos resultados, ubicamos los mismos en la rejilla de la General Electric y se puede tener una idea de la posición de nuestro producto en el mercado. Esto aparece en la figura No. 1.
Analizando la matriz vemos que en el criterio para valorar el grado atractivo del mercado, se le dio un peso importante al tamaño del mercado, la competencia y el impacto ambiental. Esto está dado ya que estos criterios ayudaron a definir nuestro estatus en el mercado. Analizando los puntos fuertes de la organización podemos apreciar que el de mayor calificación fue calidad del producto. Este resultado hace resaltar que nuestro producto potencialmente tiene calidad para superar la competencia basándonos en la novedad científica y en un producto altamente ecológico, económico y versátil.
Al extrapolar los resultados de las tablas anteriores al Grill de la General Electric apreciamos que cae en el cuadrante Invertir para estructurar lo cual indica que nuestro producto necesita una estrategia de promoción para poder establecerse en el mercado. Debe seguirse la siguiente estrategia:
• Plantear desafíos en cuanto a liderazgo
• Estructurar en forma selectiva en los puntos fuertes de la organización
• Reforzar las áreas vulnerables
Análisis del capital intelectual del IIMA
Se realizó una comparación entre el nivel de escolaridad de los recursos humanos del IIMA y el nivel de escolaridad de los recursos humanos en el SINCITA (Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica de la Agricultura) y se pudo conocer que los resultados están en correspondencia con los del Sistema, no obstante a esto se conoció, en cuanto a los trabajadores de nivel medio, la institución está por encima en un 5% y en cuanto a los universitarios por debajo en un 4%, los trabajadores de otros niveles están en un 41% para el IIMA y 42% para el SINCITA.
Sin embargo al realizar el cálculo de los indicadores se obtuvo que con respecto al SINCITA se aprecia un deterioro del indicador. El nivel de escolaridad del instituto está por debajo del nivel en el SINCITA.
En cuanto al comportamiento de los recursos humanos por género, se concluyó que la institución en cuanto al género se encuentra por debajo de la media del SINCITA, tiene un 33% de mujeres contra un 38% en el SINCITA y también en cuanto los niveles escolares Medio Superior y Superior, pero donde más se aprecia la diferencia es en el superior, donde está por un 15% por debajo de la media del sistema. Este aspecto puede estar condicionado por el tipo de actividad que se investiga en la institución.
Con relación al análisis de los universitarios de acuerdo con su formación académica, se pudo conocer lo siguiente: aunque los trabajadores con el grado científico de doctores en ciencia la diferencia no fue tan significativa si se hace más notable en los Master donde hay un 12% de diferencia entre la cantidad de master del IIMA comparado con el sistema.
Diagnóstico sobre aprendizaje organizacional en el IIMA
También se realizó un estudio sobre el aprendizaje organizacional de la entidad a través de una encuesta realizada a 7 miembros del consejo de dirección de la entidad. A continuación se reflejan los resultados en cuanto a este aspecto:
Para realizar este estudio se tuvieron en cuenta 9 variables que se definieron de la siguiente manera:
1. Experimentación: la aplicación en la empresa de formas diferentes o novedosas de gestión.
2. Benchmarking: el proceso de estudiar y adecuar a la gestión propia prácticas exitosas procedentes de otras entidades.
3. Difusión del conocimiento: mecanismos de propagación e intercambio del conocimiento disponible.
4. Retención del conocimiento: proceso retransferencia de conocimientos de quienes abandonan la entidad a los miembros que permanecen.
5. Actitud ante los errores: reconociendo y análisis de los errores para su evitación posterior.
6. Dominio de factores clave del éxito: identificación y manejo eficaz de los determinantes de un desempeño exitoso en el sector de actividad.
7. Actualización: El monitoreo de tendencias y variables relevantes del entorno para el desempeño en el sector de actividad de la empresa.
8. Capacitación: proceso de preparación y superación de los miembros de la organización a partir de la detección de necesidades de aprendizaje.
9. Estimulación: reconocimiento y premiación de las contribuciones individuales y colectivas al aprendizaje organizacional.
Según los resultados la variable que más afecta la institución es la de estimulación que aunque el promedio es 4 es que más frecuencia de 3 tiene, un 57%.
Las otras variables tienen una frecuencia alta entre 4 y 5, destacándose la identificación por parte de la empresa de factores claves que determinan los resultados exitosos en su sector de actividad con una frecuencia de siempre de un 86%, al igual que la capacitación donde se observa alta responsabilidad con la preparación y superación del personal de la organización.
El 56% de las variables tiene una frecuencia promedio de 5.
Profundizando en el análisis de los factores claves que deben dominar la organización para lograr resultados de éxito: un 71% de los encuestados es la extensión de los resultados a la base productiva, el 49% entiende que se debe conocer las demandas del sector, estar actualizado en las últimas tecnologías, lograr una organización eficiente y cumplir con el objeto social, el 14% dice que para lograr el éxito la entidad debe: conocer los costos del mercado, satisfacer las necesidades de los trabajadores, aumento de proyectos de investigación, lograr resultados de impacto, lograr la certificación de contabilidad, trabajar en estrategias por objetivos lograr fuentes de financiamiento que garanticen el desarrollo eficiente de las investigaciones.
Análisis de los resultados
Con relación al diagnóstico realizado en las áreas de I+D de la institución, así como el análisis del entorno, puede apreciarse que la institución necesita encaminarse hacia las nuevas tendencias mundiales en lo referente a la gestión de la innovación tecnológica y la transferencia tecnológica.
Contamos con un personal altamente calificado en la esfera de la mecanización agropecuaria y el talento humano es el recurso más importante para el éxito de una entidad. Por tanto si se integra a la estrategia institucional las acciones encaminadas a lograr un modelo de gestión de la innovación tecnológica, la organización tomaría a la altura de las exigencias actuales.
Sobre la información obtenida en la Matriz de la General Electric se pudo conocer que nuestra organización debe plantearse desafíos como líder en la esfera, debe trabajar sobre los puntos fuertes de nuestra institución y fortalecer aquellos elementos que resulten más vulnerables. Consideramos que a pesar de que existe un elevado nivel técnico en nuestro potencial científico hay que establecer un plan de acción encaminado a renovar ese potencial ya que el mismo está envejecido.
Otra información que nos aporta el análisis de la General Electric es que nuestros productos deben necesitan una estrategia de promoción para poder establecerse en el mercado, solo que se debe trabajar de acuerdo al MIX del marketing en el producto, en el servicio y en los precios. Es precisamente que la Innovación tecnológica se pone de manifiesto en el producto, por lo que un modelo de gestión adecuado en la institución ayudaría al éxito.
Con relación al análisis del capital intelectual y del diagnóstico sobre aprendizaje organizacional en el IIMA las reflexiones se fueron realizando en el propio acápite.
Conclusiones
1. El diagnóstico realizado aporta los elementos mas importantes que debe tenerse en cuenta para posteriormente establecer el modelo gestión de la innovación tecnológica deseado.
ANEXO 1
Tabla resumen del estudio estadístico por edades.
Subdirección de Investigaciones.
Bibliografía
1. Abell, P. Política y estrategia de empresa. DEADE, Comisión Europea, 1995.
2. Acevedo, José A. et al. Modelo General de la Organización. Ciudad Habana: Editorial ISPJAE; 1996.
3. Aválos, Ignacio: Aproximación a la gerencia de tecnología en la empresa. Estrategia planificación y gestión de la ciencia y tecnología. (compilación) pp. 471-500Ed. N S, Caracas Venezuela.
4. Brito, Viñas, B. Modelo conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones para potenciar la función de gestión tecnológica y de la innovación en la empresa manufacturera cubana. Tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad Central de Villa Clara “Martha Abreu”. Cuba. 2000.
5. COTEC. El sistema Español de Innovación. Diagnósticos y recomendaciones. Fundación COTEC para la Innovación tecnológica. 1998.
6. Castro, A.M.G. A systems simulation to determining priorities on natural rubber research in Brasil. Ph. D. Thesis. University of Reading, England. 1998.
7. Castro Díaz-Balart, F. Ciencia e Innovación un reto de la industria cubana mas allá del 2000. Tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias Técnicas.
8. Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. 3ra edición. México: McGraw Hill. 1993.
9. CONCYTEC. Innovación tecnológica. http://www.concytecgob.pe. Obtenida el 22 de Dic 2004.
10. Curso de Maestría de Dirección. Aprendizaje organizacional y organizaciones que aprenden. Blanco, H.
11. D. Horton, P. Ballantyne y otros. Seguimiento y Evaluaión de la Investigación Agropecuaria. La Haya, Holanda. 1994. 230 pp.
12. Delgado Fernández, M. Revista Ingeniería Industrial. Enfoques integrados de la gestión. Vol. 22 No. 4. 2001.pag 29-37.
13. ETSIT (2005). Gestión de la innovación. http://www.bizkaia.net. Obtenida el 20 Ene 2005 03:10:05 GMT.
14. El perfeccionamiento empresarial en Cuba, 1999, 209p.
15. Estrada Ballate y otros (2000) en el artículo Innovación Tecnológica: variable determinante en la Competitividad
16. Fermín de la Sierra. Estrategia de la Innovación Tecnológica. Un análisis en la empresa. Universidad Politécnica de Madrid, 1985, 315pp.
17. Fernández de Bulnes,C. El capital humano en Cuba: realidad y alternativas. 2004.
18. Guía Básica para la aplicación de las TICs en PYMES. Robotiker. 2001. http://www.monografias.com/ obtenida el 24 Ene 2005 04:55:05 GMT.
19. Hidalgo, A. (La gestión de la innovación tecnológica en la empresa virtual. Vol. 17 (2) 1996. http://www.revistaespacios.com obtenida el 9 Ene 2005 19:20:12 GMT
20. ISNAR. La dimensión de “Futuro “en la construcción de la sostenibilidad institucional. 2001.
21. Kotler, Philip. Principles of Marketing. Prentice Hall 6 Edición 1994.
22. Nogueira Rivera, D. Modelo conceptual y herramientas de apoyo para potenciar el Control de Gestión en las empresas cubanas. Tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba. 2002.
23. Pérez Cabaña, M. Contribución al control de Gestión en elementos de la cadena de suministro. Modelo y procedimiento para organizaciones comercializadoras. Tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad Central “Martha Abreu” Villa Clara. 2005.
24. Nueno, P. La evolución de los conceptos del management. Management Review, (enero-abril). Barcelona. pp.73-78, 1996.
25. Pavón Julían y Antonio Hidalgo: Gestión e Innovación. Un enfoque estratégico, Ediciones Pirámides, Madrid 1997.
26. Porter, Michael E, La ventaja competitiva de las naciones, Editora Vergara S.A, Argentina, 1991.
27. IIMA. Sistema de Funcionamiento Interno. 2007.
GESTION DE INOVACIÓN
En el presente artículo se explica que es la competitividad, porque es necesario alcanzarla y cuales son los niveles que hay que superar para alcanzar la competitividad integral. Además se describe que es la gestión de la innovación, que es la innovación, los tipos de innovación, como se clasifica, como puede la innovación ser una herramienta para la competitividad y, la creatividad y las oportunidades de innovar como fuentes de innovación.
Palabras claves: Competitividad, Innovación, Creatividad, Retcambio
I. Competitividad
1. ¿Qué es competitividad?
La palabra competitividad puede definirse de muchas maneras, dependiendo del contexto en que se mencione, por ejemplo Ivancevich, et al (1997, p.5) lo define como:
"La medida en que una nación, bajo condiciones de Mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos".
Pero el mismo Ivancevich et al, menciona que en esta definición, puede sencillamente cambiarse la palabra nación por organización y ciudadanos por propietarios.
Desde el contexto individual, puede decirse que el fin de la competitividad es hacer del hombre un mejor empresario, porque de nada sirve producir bienes y servicios, si estos no se pretenden insertar de una forma exitosa en un mercado.
La competitividad es un reto que se establece para poder alcanzar objetivos tanto personales, grupales, organizacionales como nacionales. En la actualidad es necesario valerse de todas las armas necesarias para luchar en un campo de batalla donde las trincheras se componen de bienes y servicios parecidos o iguales a los que nuestras empresas ofrecen.
Existen herramientas que ayudan a mejorar o a reinventar estas trincheras. Una de estas herramientas es la gestión de la innovación, que comprende una serie de pasos e instrumentos, como la creatividad, para llegar a desarrollar ideas nuevas y exitosas que logran dar el empuje necesario para fortalecer estas trincheras, incluso para ganar la batalla.
La gestión de la innovación tiene como principal objetivo establecer nuevas fronteras, abastecer nuevos mercados y crear nuevas trincheras para combatir en la dura guerra de los mercados. Más adelante se explicará con más detalle la gestión de la innovación.
2. Niveles de competitividad
La competitividad puede establecerse en 3 niveles que pueden platearse en un esquema piramidal, como se muestra en la Figura 1.1:
2.1 Competitividad individual
No es difícil entender que para llegar a la cúspide de la pirámide hay que comenzar por la base. La competitividad individual representa el mayor reto para llegar a alcanzar una competitividad nacional.
Es necesario que cada individuo se comprometa a una actividad donde pueda desarrollarse cómodamente, respecto a sus habilidades y competencias. Pero, ¿cómo puede llegarse a establecer en que sé es hábil o competente?
No es fácil enterarse cual es nuestra mejor habilidad o en que escenario nos desenvolvemos mejor, para esto pueden utilizarse herramientas como la autoevalución, pruebas psicológicas, etc. pero ninguna de estas herramientas será efectiva si no se tiene claro cual es el propósito de definir cuales son nuestras habilidades.
El reto más grande en este nivel es convertirse en un individuo inconscientemente competente. En la figura 2 se muestra el ciclo que debe seguirse para alcanzar este nivel, donde la obvia realidad es la incompetencia individual. Para pasar de esta obvia realidad a un resultado dramático, un cambio, primero el individuo debe reconocer sus habilidades y competencias, como se mencionó anteriormente, tomando en cuenta que el objetivo de reconocerlas es para desarrollarse a sí mismo y llegar a ser competitivo. Luego de haber reconocido cuales son nuestras habilidades y competencias se deben seleccionar actividades cómodas de acuerdo a éstas, lo cual permite un mejor desenvolvimiento del individuo y ayuda a potenciar nuestras capacidades.
Lo difícil a veces se encuentra en reconocer en qué somos verdaderamente buenos y en que actividades nos sentimos realmente cómodos respecto a nuestras habilidades. Muchas personas viven su vida frustrados debido a que se dedican a hacer actividades que les desagradan o en las cuales creen que su capacidad se está desperdiciando. Esto crea un conflicto interno que no deja avanzar a la persona en sus actividades ya que no siente motivación de hacerlo.
Ahora, con un total conocimiento de lo que podemos hacer y en lo cual nos sentimos cómodos, el siguiente paso es adquirir un compromiso con sí mismo y con el entorno. Esto se refiera a que, si ya conocemos nuestra capacidad y qué sabemos hacer, debemos comprometernos a ser los mejores dentro de nuestro campo de acción, lo cual implica voluntad y firmeza en el carácter para asumir este reto, pero al mismo tiempo debemos comprometernos con el entorno para que éste también sea beneficiado, este compromiso es el que nos lleva al último paso que consiste en el reto al cambio, ya que si conocemos que hacemos bien, en que actividades lo hacemos mejor y nos hemos comprometido en volcar nuestra capacidad en seguir mejorando, entonces ya podemos hacerle frente a los cambios que sean necesarios para mejorar tanto a nosotros mismo como al entorno, pues estamos consciente de lo que somos capaces de hacer y lo que podemos llegar a lograr, con el compromiso se adquiere sentido para alcanzar objetivos definidos.
Entonces se ha alcanzado el nivel de competitividad individual. Claro que en medio de cada paso suceden una serie de cambios e incongruencias difíciles de asumir pero que son necesarias para llegar a ser individuos inconscientemente competitivos.
2.2 Competitividad empresarial y Retcambio
En un estado ideal, supongamos que una organización (empresa) tiene en su equipo individuos inconscientemente competentes. Esto quiere decir que todos estos individuos tienen competencias y habilidades definidas, y que son capaces de mejorar y crear en el marco de sus habilidades y competencias. Ahora, continuamos al siguiente nivel, todas las personas que conforman el equipo han superado el nivel de competitividad individual, en este momento el reto se encuentra en alcanzar el nivel de la competitividad empresarial, pero ¿cómo lograr alcanzar la competitividad empresarial?
Aquí entran en juego, no solo las personas, sino también los procesos de producción y los administrativos, que son los engranajes para mover la estructura organizativa. Si no se produce nada, una organización no tiene ningún sentido de existencia. Nadie crea una empresa para perder o para pasar el rato, las empresas tienen un objetivo económico claro y eso es totalmente lógico.
Para alcanzar esta competitividad puede utilizarse diversas estrategias, cada empresa define la que más le conviene de acuerdo al escenario económico, social y cultural en el que se desarrolla. Quizá uno de los escenarios más difíciles es aquel donde las micro y pequeñas empresas se desenvuelven, ya que es muy difícil ser competitivo ante monstruos que a veces dominan completamente el mercado. Pero no hay que verlo como una debilidad sino como una fortaleza, la analogía más adecuada en este caso es la de David y Goliat, donde Goliat estaba tan confiado de su tamaño que David le pareció inofensivo y donde David sabía muy bien que podría pegarle porque Goliat era demasiado grande como para no atinar el golpe.
Entonces, para crear estrategias es necesario establecer objetivos de desarrollo. Además es importante seguir algún modelo que pueda establecer orden en todos los procesos, tanto productivos como administrativos de la empresa. La diferencia entre estos dos tipos de procesos es que los productivos dependen de una máquina física tangible (que consiste en los equipos necesarios para producir bienes, servicios o softwares) y de un equipo de personas que tengan el conocimiento técnico para hacerla trabajar, los procesos administrativos dependen solamente de un equipo de personas con el conocimiento técnico, las habilidades y las competencias necesarias para dirigirlos.
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CONCEPTUALIZACION Y GLOBALIZACIÓN
PARA SABER MAS :Existen varios autores que han definido la innovación como:
•"EMPEZEMOS CON QUE UNA IDEA TRANSFORMADA EN ALGO VENDIDO O USADOUna idea transformada en algo vendido o usado" André Piater
•"Es el proceso en el cual a partir de una idea invención o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que se ha aceptado comercialmente" Sherman Gee
•"El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de gestión y organización" Pavón y Goodman
•"Un cambio que requiere un considerable grado de imaginación y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson
•Según Fernando Machado, la innovación tecnológica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad.
•Según Pavón e Hidalgo (1997), el proceso de innovación tecnológicase define como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de productos manufacturados, o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. Según esta definición, las funciones que configuran el proceso de innovación son múltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconómico a la renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de actividad económica.
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